文 / 嘟一嘟

什么时候开始都不晚，晚的是，总是不开始

在我国，没有哪一个行业能像餐饮行业这样拥有许许多多数都数不清的名牌菜肴。

但是总体上看，我国餐饮行业发展水平仍然不高，特别是对著名餐饮品牌的开发，以及营运意识的不强。颇显遗憾的是，偌大的中国目前却没有一个能像麦肯一样响彻世界的国际餐饮连锁。

要发展我国的餐饮品牌，那么先来了解下他们是如何进来的。所幸的是，他们也并不是一开始就进入国外市场的。

肯德基麦当劳怎么进入中国市场的?

麦当劳是美国大型的连锁快餐集团，创始人是雷·克洛克，创办于1937年。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店。1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，相继在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南等17个省的74个大、中城市开设了多家连锁餐厅。

麦当劳经过63年进入中国

也就是说人麦当劳经过30年的风雨才开始走出美国，在国外开首家分店。而进入中国市场时麦当劳已经历经世界餐饮丛林63年了。

肯德基也来自美国， 由哈兰·山德士上校创办于1952年，历经五代，受到全球消费者的欢迎。现在隶属于世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团。目前，1987年肯德基进入中国，在北京设立了在中国的第一家餐厅。随后在中国其他省市地区快速发展，成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业之一。

肯德基经过35年进入中国

同样肯德基虽然创办比麦当劳要晚些，但是进入中国市场要比麦当劳早3年。同样人家进入中国时已经走了35年。

改革开放以来，我国餐饮行业的发展迅速，由原先的国营，集体一统天下，到现在的国有、集体、私营、个体、外资、合资和合作等等经营方式的出现，是我国各地的餐饮企业如雨后春笋般蓬勃发展。从中国第一家个体户餐馆也在1980年才颁发编号001的工商营业执照，也38年了。

那肯德基与麦当劳在跨出国门走进中国经营战略有哪些值得学习的呢：

1、连锁经营

无论肯德基，还是麦当劳，在中国市场都是以连锁店为经营平台，采用了连锁经营的方式使规模迅速扩大。肯德基开始的时候采用特许经营模式进入中国市场，特许经营使肯德基能够在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，对现有的经营状况产生杠杆作用，是一个具有吸引力的选择。麦当劳在中国长期采用“直营连锁”策略，到2002年之后开始在中国实施“特许连锁”模式，使市场规模不断得以扩大。

2、选址

选址是影响连锁店经营效益关键因素之一，肯德基与麦当劳两家都很注重对地址的选择。由总部与地方公司共同进行评估，充分考虑所在的商业圈、公交路线、顾客群体、人流量等因素，分析各因素对新门店营业额的影响。麦当劳在选择店址前要做大量细致的市场调查，一般对预选地址都要通过3～6月的考察与评估。相对于肯德基，麦当劳在选址上需要经过多重的审批考核。

3、食品质量

肯德基与麦当劳都很注重对食品质量的严格把关，统一的标准、规程、时间和方法，使食品品质统一化。

4、CI设计

肯德基与麦当劳都具备完善的CI识别系统设计，传达着一种各自的标准、规范、科学的管理内容，主要包括品牌标识、标语、色彩、标准字等。

5、经营理念

肯德基推出“CHAMPS”冠军计划，是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。具有对细节规范性要求较高的特点，每一处肯德基餐厅的每一位员工都需要严格地执行。

麦当劳提出著名的QSCV黄金管理准则，即质量Quality、服务Service、清洁Cleanliness和价值Value：Q-Quality,

麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的检查标准。所以刻度嘟嘟就将这个体系做成了餐厅QSC巡检，并结合国内餐饮多元化的业态组合，满足全业态。

6、全天候经营

麦当劳在中国的经营模式开始向全天候转变，位于城市的多家麦当劳餐厅成为24小时全天候营业餐厅。

7、本土化

由于世界各地文化存在差异，很多企业纷纷重视本土化战略的运用，本土化战略是世界著名企业经营成功战略之一，麦当劳，肯德基也在本土化上做足了功夫。

做好综上所述的几个基本点，中国的餐饮企业要进入国外市场，不仅仅是要做好自己的基本营运管理体系，还有就是在海外也有可能会遭遇到有关法，以及管理运营高成本的问题。像原料采购、人员输出、当地环境、消费者用餐习惯等问题也是决定中餐企业能否立足海外市场的决定因素。

比如从本土运输干调料类辣椒、麻椒则要面临当地海关的检验检疫程序，折耳根、鱼腥草等仅产自四川盆地的蔬菜则面临长途运输、大量损耗以及保鲜等问题。另外，如川菜代表毛血旺里是否保留血制品鸭血块;水煮鱼用油可否重复;用来泡制可口泡菜发白的酸水是否能过检验关;中餐里崇尚的老汤能否在海外使用等等都成为原料采购中面临的难题。

总结：

麦当劳用了63年才走到中国，肯德基也用了35年。然而中国目前大多数的餐饮连锁企业都是在改革开放后起来的，近年来国内餐饮市场也是一片欣欣向荣，蒸蒸日上的景象，确实让人憧憬， 去年3.9亿的中国餐饮市场，但是却没有一家能占到5%。单说上市了的餐饮企业，9家公司仅1家市值过百亿元。且9家上市公司总利润还不如一家海底捞，尽管如此，苦战24年的海底捞营收且将过百亿。

有客观原因：比如美国能出现麦肯这样的企业，是因为他们的饮食文化，大家都能接受一种食物，汉堡或者三明治，因为巨大的消费习惯性。而中国由于地域化的饮食习惯和文化差异太大，所以能做成过百亿的就算非常不错了，不可能成长麦肯这样的。

那为什么近年来国内餐饮盛况空间，反而一批走在前面的老字号没能发挥出“先发制人”的优势，反而成了先烈?众多老牌餐饮逐渐淡出人们的视线。

早前有相关报道：从2006年至今，众多餐饮品牌中，50%已经阵亡了。剩下的50%中，有一部分还在挣扎，特别是近几年，快进快出，方生方死，餐饮的淘汰赛已经启动加速度。餐饮业的月倒闭率高达10%，年复合倒闭率超100%，北上广深更是半年倒闭16万家餐厅。

最后总结是：做好餐饮的关键是练好QSCV的基本功。