而人才梯队就如一个人的腰，没有人才梯队，经常会让餐饮企业的管理当局“腰”硬不起来。
企业中或多或少都会遇到这样的情况：当你发现一个人无法适应企业发展，想要处理，却没有更合适的人来代替他的工作，为了工作畅通，只能纵容，久而久之，凌驾于组织之上的不和谐氛围便产生了。亦或者领导者为了自身利益，不愿意培养队伍，害怕“带好了徒弟饿死了师傅”。这种狭隘的做法，只会使得涣散气氛在组织中蔓延，人才脱颖而出的通道堵塞，造成人才梯队缺乏。当组织在快速发展的时候，你会感觉到无人可用，就会感叹——“缺腰！”
如何让组织的“腰杆”挺起来？我们来看看华为、联想等巨头公司招揽、培育人才的方法，学习它们人才梯队建设完善的途径。
从1987年创业时的“十几个人，七八条枪”到2015年全球职工总数达到17万人，主要有这几个阶段：一是华为的第一次大规模招聘毕业生，在1998年一次性从全国招聘了800多名毕业生。二是被媒体誉为“万人招聘”的特大规模招聘在2001年，华为挨个到全国著名高校招聘最优秀学生，当时华为口出狂言：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”当时招聘了5000多人，从此声名鹊起。
华为公司高级副总裁李杰在2010年接受采访时说“华为每年都坚持从中国高校招聘大概5000人左右的应届毕业生”。
除了大规模招聘以外，华为公司还与国内几所在业内具有领先科技水平的著名高校建立了定向培训关系，院校负责专业知识和技能的培训，华为负责为院校提供经济资助和企业文化培训，学生毕业后到华为工作。华为还在这些名牌大学里设有专门的奖学金（奖励学业优秀的学生）、奖教金（奖励教学有突出贡献的教师）、贷学金（帮助那些经济困难的学生），并与中国科学技术大学、华中科技大学、北京邮电大学等多所名牌高校合作培养研究生。
何享健曾说：“美的20世纪60年代用北窖人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用世界人！”
如今，美的集团95%以上的职业经理人均是内部培养出来的。这正是由于在20世纪80年代和90年代，是美的集团快速发展的时期，这时候美的引进各地的职业经理人，并大量接收中国各地的高校应届毕业生，通过战斗、培养和选拔形成了健康的人才梯队。
这项工程缘起于2003年，董事长张近东亲自领导，面向应届大学毕业生的人才引进培养计划，首期在全国范围内招聘引进1200名03届本科毕业生，"1200"因此得名。
此后，1200工程项目组正式成立，专门负责1200员工的招聘引进、培训培养、选拔任用。在“1200员工”进入部门后，苏宁会安排部门带教人，进行一对一带教，使他们能明确自己的岗位职责，早日上岗，实现价值。
此外，苏宁在坚持“自主培养、内部提拔”的原则下，建立起标准化人才培养体系，分层级全力打造出色的企业接班人。迄今为止，1200工程已经连续实施了10期，共引进培养了3万多名优秀的大学毕业生。到2016年，苏宁的1200工程已经举办到第十五期，“1200工程”已成为苏宁人才梯队建设的传统工程。
2006 年开始搭建高管后备人才梯队建设体系和培养体系，比较重视应届生的培养。
2008年年底联想集团高级副总裁陈绍鹏提出:要在5年内实现联想(band7)主管级别以下员工50%来源于应届生，未来中层干部希望能够越来越多都是由应届生晋升，应届生要成为联想的中流砥柱，是重点培养的对象。
2009年启动了应届生培养项目——展翅计划，当年招聘52人。展翅计划实质是一个为期2年的培训项目，其最终目标是帮助公司培养优秀的中层干部的继任者，项目主要分为以下几个关键步骤：
第一阶段：建立应届毕业生数据库并匹配指导人；
第二阶段：指导人沟通和培训；
第三个阶段：应届毕业生培养项目推广宣传；
第四个阶段：应届生一年在在岗锻炼和专业培训；
第五阶段：年度答辩及评优；
第六阶段：轮岗、项目承接、优秀经验分享会。
经过2年的时间，展翅计划项目成员52名应届生中：95%在第一年成功晋升band6，成为部门的高潜员工；30%的人在第二年成功晋升band7，并承担重要项目，负责关键岗位。到展翅项目第三年52人中有近10人成为小团队的leader或者某项目在全国的牵头人。短短三年的时间应届生实现了飞跃的发展，成功从学生转变成职场人，并在职场中崭露头角。
人才是企业发展的核心竞争力，人才梯队建设是企业迈向成功必不可少的基石。在企业的成长过程中，根据业务扩张的计划，人才梯队的培育相当重要。没有形成人才梯队的组织就不是一个稳健的组织，不是一个可以新陈代谢、持续成长的组织，文化、系统、机制终将也会失去生命力。
但是人才梯队建设，必须有一个前提，那就是公司有明确的事业增长空间。如果没有业务的扩张与增长，要那么多人干什么？这项工作就失去了基础，非但变得毫无意义，而且会带来人员臃肿，那么，这项工程就不是投资，而是费用了。人才梯队的建设要根据企业的自身情况来实行，做到因地制宜、因企业而异。
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